Het belang van (her)contracteren als Agile coach

Soms gaat het mis

Ook ik heb dit moeten leren. Een van mijn eerste opdrachten als agile coach liep via een tussenpartij. Die briefte mij op de opdracht. Wat volgde was een kennismaking met de opdrachtgever uit de organisatie en er was direct een leuke klik. Het ging mis toen ik aan de slag ging op basis van de oorspronkelijke opdrachtbeschrijving van de tussenpartij. Want de kick-off die ik had bedacht, sloot helemaal niet aan op de situatie waar de organisatie zich in bevond. Ik leerde daardoor een waardevolle les: zorg dat je de opdracht helder formuleert samen met je opdrachtgever. Toen ik dat alsnog deed, kwam het gelukkig snel goed.

Maar ook als de coach direct met de opdrachtgever schakelt, zie ik het vaak mis gaan. Want je opdracht komt vanuit je opdrachtgever. Maar als het jouw opdracht is om een aantal teams te begeleiden, hoe zien die teamleden dat dan zitten? Het gebeurt geregeld dat een coach toch gewoon aan de slag gaat. Hij vraagt waarschijnlijk wel toestemming aan een team om te observeren. Geeft dan eens iets terug. En voor je het weet is er een soort halve afspraak waarbij de coach aan mag haken bij de daily’s of stand-ups en af en toe gevraagd of ongevraagd advies geeft. Dit soort coaching voelt wat halfslachtig. En als coach heb je dit vaak ook door. ‘Zitten ze wel op mij te wachten?’ vraag je je af. ‘Komt het nou binnen, wat ik zeg?’.

Daarom is contracteren zo belangrijk. En dat doe je minstens op twee, misschien wel op drie niveaus:
1. Opdrachtgever
2. Team
3. Individuen binnen team

Contract met de opdrachtgever

Het lijkt te simpel voor woorden, maar zorg dat je weet wie je opdrachtgever is. Misschien heeft een MT-lid jou binnen gehaald, maar is bijvoorbeeld de CIO de opdrachtgever van de Agile transformatie die jij gaat helpen begeleiden. Verken dit goed, stel dan vast wie jouw opdrachtgever is en laat dit ook door diegene bevestigen. Maak vervolgens afspraken:

• Wat doe ik als Agile coach? Wat is mijn opdracht?
• Wat doe jij als opdrachtgever?

Kortom, maak helder wie waarvoor verantwoordelijk is en wat je van elkaar in die rol verwacht.

Dit is trouwens ook het moment dat je goed met je opdrachtgever in gesprek gaat over de urgentie van de verandering. Want als die helder is, dan helpt dat je enorm bij je coaching. Lees hier meer over in dit artikel over Urgentie

Contract met een team

Misschien heeft de Scrum Master of een ander lid van het team jou uitgenodigd voor een teamevent zoals de Daily. Het risico is dat dit erg vrijblijvend en vaag is. Dikwijls hebben zij (nog) geen coach behoefte of zelfs weerstand tegen de verandering. Dan is het belangrijk dat je je contract met je opdrachtgever hebt.

Door samen op te trekken, kan de opdrachtgever duidelijk vertellen wat de organisatie-ambitie is en wat zij hierin van het team verwacht. Dit heeft veel meer impact dan dat jij die boodschap probeert door te geven.

Staat het team dan wel te trappelen? Nee, wellicht nog niet, maar je hebt wel een duidelijke ingang. Ga vervolgens met het team in gesprek over waar ze nu staan, waar ze dagelijks last van hebben en hoever ze afstaan van de ambitie die is geschetst door je opdrachtgever. En stel dan met hen vast of zij een coachingsbehoefte hebben.

Ik vind het dan belangrijk dat ik een akkoord krijg van het team om hen te coachen. Ik vraag het dus expliciet aan alle teamleden. Het risico is dan wel dat iemand nee zegt. Als dat gebeurt vraag ik die persoon, als hij persoonlijk geen behoefte heeft aan coaching, of hij vanuit zijn rol als teamlid van dit team er wel mee akkoord kan gaan.

De volgende stap is dat ik ook met dit team ga bepalen wat mijn verantwoordelijkheid als coach is en waar ik hen op ga coachen.

Loop je hierbij vast door grote weerstand tegen verandering, lees dan dit artikel

Contract met een individu

Vaak coach ik ook de Scrum Master, Flow Master, Product Owner of manager van het team individueel. Ook hier is het wellicht verleidelijk om af en toe een koffietje te drinken en mooie dingen te bespreken. En afhankelijk van jouw coachingsstijl en jullie relatie kan dat heel effectief zijn. Maar ik kan daardoor lastig de effectiviteit van mijn coaching zien. Bovendien zorgt die vrijblijvendheid er ook wel eens voor dat een volgende afspraak erbij inschiet en onze contactfrequentie afneemt.

Daarom maak ik aan het begin van een individuele coaching ook duidelijke afspraken.

• Wat is de coachvraag of het doel?
• Hoe en wanneer coach ik?
• Wat is de frequentie?

En eens in de zoveel tijd evalueer ik hoe het staat met de coachvraag of het doel en of dat doel bereikt is en er een nieuw geformuleerd kan worden. Soms doe ik dit via Katacoaching.

Het belang van hercontracteren

Door het evalueren van het doel of de coachvraag bij individuele coaching pas je dus ook wanneer nodig je coach contract aan. Ik noem dat hercontracteren. Er komt een nieuw doel of de coaching kan in intensiteit afnemen, omdat het doel nu bereikt is.

Ook bij een team is het belangrijk om dit te doen. Ik evalueer dan ook graag af en toe mijn rol met het team.
– Waar hebben zij mij bij nodig en wat kunnen ze nu wel zelf?
– Hoe effectief vinden zij mijn wijze van agile coaching en waar moet ik bijsturen of een andere ‘stance’ aannemen?
Zo zorg ik dat ik hun ontwikkeling niet zelf in de weg zit.

En onderschat tot slot niet de noodzaak tot hercontracteren met je opdrachtgever. Waarom? Ik geef wat voorbeelden:
1. Na een aantal weken in de organisatie ontdekte ik dat er hele andere dingen speelden dan ik op basis van de intake met de opdrachtgever had verwacht. Ik ging met mijn opdrachtgever in gesprek en we stelden samen vast dat mijn opdracht moest worden bijgesteld.
2. Na vier maanden was er veel veranderd en de behoefte van teams veranderde. Ook had ik helder wat de rol was van de leiders van de verandering. Ik ging hierover in gesprek met mijn opdrachtgever de CIO en haar MT. We zetten op papier wat de rol van de coach én die van de managers was op dit moment in de trasformatie.
3. Mijn opdrachtgever kreeg een nieuwe baan en vertrok. De verantwoordelijkheid voor de organisatieverandering kwam bij het hele MT te liggen en zij verzekerden me dat ze er zeker achter stonden. Ik ging daarom door zoals ik oorspronkelijk had afgesproken. Maar al snel voelde ik dat ik begon te zweven. Ik ging een gesprek aan met het MT en dat was heel verhelderend. We benoemden één opdrachtgever en stelden opnieuw mijn opdracht vast.

Deze situaties kunnen ook een andere uitkomst hebben. En dat is dat je ontdekt dat wat jij graag wil doen, niet de vraag is van je opdrachtgever. Of dat je als Agile coach zelfs geen opdracht meer hebt, omdat de veranderopdracht geen nieuwe eigenaar heeft gekregen. Ook dat vind ik een waardevolle conclusie. Want doorgaan op basis van oude afspraken is nooit effectief.