Verandering begint (of eindigt) met Urgentie

Urgentie betekent ‘dringende noodzaak’. En zonder die dringende noodzaak is veranderen lastig. Ik schreef af eerder in dit artikel dat  verander-goeroe Kotter aangeeft dat verandering start met urgentie. Toch kom ik als Agile coach regelmatig in organisaties waar veel tijd, moeite en geld geïnvesteerd wordt in Agile transformatie, terwijl de noodzaak tot veranderen niet echt wordt gevoeld. Het resultaat? Een stagnerende transformatie.

Stagnerende transformatie

Transformatie verloopt niet lineair, niet volgens een vast stappenplan. Dan is het soms lastig zichtbaar dat transformatie stagneert. Je ziet immers niet duidelijk dat de organisatie blijft steken bij stap 3a van het plan.

Wat ik bedoel met ‘stagnerende transformatie’ is dat je merkt dat alles heel veel moeite kost. Dat wat wordt geïnitieerd, niet aanslaat. Dat we dingen opstarten, maar dat we al snel weer terugvallen in de oude situatie.

En dan zou je kunnen zeggen dat mensen nu eenmaal niet houden van verandering, maar dat vind ik te kort door de bocht. Wat ik vooral zie, is dat de urgentie niet wordt gevoeld.

Urgentie boven tafel krijgen

Voor mij als Agile coach begint het met helder krijgen wie in de organisatie precies de opdrachtgever van de verandering is. Vervolgens ga ik het gesprek aan. Urgentie krijg ik dan boven tafel door vragen te stellen als:

• Welke verandering wil je?
• Wat gaat er mis als we dit niet doen?
• Wat maakt deze verandering zo belangrijk voor jou?

Allereerst probeer ik de gewenste verandering dus concreet te maken. En vervolgens verken ik het ‘burning platform’ en het lonkend perspectief.

Dit gesprek kost tijd en moet flink diep gaan. Het helpt ook om systemische of te wel rake vragen te stellen. Denk aan dit soort vragen uit de kaartenset van Siets Bakker:

• “Voor wie wat is de huidige situatie een goede oplossing?”
• “Wat krijgt steeds voorrang? Ten koste van wat gaat dit?”
• “Wat is de prijs om te veranderen? Wie betaalt deze prijs?”

Zo achterhalen we de urgentie. En kan deze vervolgens ook goed worden uitgedragen en gedeeld, waardoor het hopelijk een gezamenlijk gevoelde urgentie wordt.

(Het artikel ‘Effective managers say the same thing twice or more’ legt trouwens uit dat onderzoek uitwijst dat het loont om die urgentie vaker te herhalen.)

Urgentie voor een team

Soms wordt een Agile transformatie top down opgelegd. Het is de bedoeling dat elk team bijvoorbeeld Scrum of Kanban als werkwijze adopteert. Meestal hebben teams hier veel weerstand tegen. Maar ook als er een organischere transformatie plaatsvindt en teams meer vrijheid hebben in hun werkwijze, zie ik vaak de neiging om dingen zoveel mogelijk bij het oude te laten.

Ik werkte ooit met een team waar één persoon een grote fan was van Agile werkwijzen. Hij probeerde zijn team enthousiast te krijgen. Ook ik zag objectief de grote voordelen. Het team had het altijd te druk, deed veel tegelijkertijd en kreeg weinig af. Kanban zou zeker goed kunnen helpen.

Dat uitleggen helpt dan echt niet. Het gaat erom dat het team dit zelf ontdekt en gaat ervaren. En dan is het eerst nodig dat zij die urgentie gaan voelen.

Via de Liberating Structure werkvorm ‘What, So What, No What’ ging het team de diepte in.

Stap 1: ‘What’

Het team ging opschrijven: Wat ervaren wij in ons dagelijks werk? Waar hebben we last van? Welke patronen zien wij? Je zou zeggen dat dat dan al genoeg problemen zijn. Maar dat is vaak nog niet zo. Die patronen zijn de zichtbare gevolgen van iets wat daaronder zit. En daarvoor heb je de volgende stap nodig.

Stap 2: ‘So what’

Wat is de consequentie van de zaken die we bij ‘What’ hebben geconstateerd? Daarmee gaat het team echt een stap dieper. Bijvoorbeeld:

• Doordat we het altijd druk hebben, komen we nooit toe aan werk dat meer op de toekomst gericht is, terwijl we daar altijd zoveel energie van krijgen. Dat maakt ons chagrijnig.
• Doordat we werk vaak niet afkrijgen, wordt onze klant onvoldoende geholpen. Dat raakt ons, want onze drijfveer is juist een tevreden klant.

Stap 3: ‘Now what’

En na die ‘omweg’ was het pas tijd voor oplossingen. Het team had helder wat het anders wilde doen, bedacht de ingrediënten voor de nieuwe werkwijze en stond als een eenheid voor de verandering. Omdat ze de échte urgentie voelden.

• We willen een backlog met helder onderscheid tussen korte termijn werk en toekomstgericht werk.
• We focussen op het afkrijgen van werk en meten of het de klant echt blij maakt.

Dit soort werkwijze-ingrediënten voelde voor het team veel urgenter dan ‘transparantie’, ‘meer focus’, ‘kortcyclisch werken’ of ‘we moeten Kanbannen’.

Urgentie doorvoelen

Kortom, of de urgentie nu een lonkend perspectief is of een ‘burning platform’, het gaat erom dat ‘ie gevonden, uitgedragen en doorvoeld wordt. Elke keer weer opnieuw. Zo zorg je dat de verandering blijft stromen.